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人事労務屋のつぶやき 独立編

プロフィール


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田代 英治

株式会社 田代コンサルティング
代表取締役
インディペンデント・コントラクター協会理事長

東京都社会保険労務士会会員
日本人材マネジメント協会会員
日経ビジネススクール講師

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独立プロフェッショナル・コンプライアンス資格
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連絡先
105-0003
東京都港区西新橋1-6-12
アイオス虎ノ門5階506号
場所はこちら⇒http://aios-toranomon.com/access/
Tel: 03-6273-3980
Mobile: 090-9686-0125
Fax: 020-4666-8269
E-mail: etashiro@withe.ne.jp

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  私の人事制度論(第1編) 2005年09月26日更新

■ 第一講 所信表明

 人事制度論を語る前に、私のこれからやろうとしていることについて、所信を述べておきたいと思います。

 「人事部門が、経営側/従業員側双方がともに満足するwin-winの関係を構築できるように、組織・人材マネジメント面のコンサルやアドバイスをする。それを通じて、世の中の幸福の総量を増やしていく。」・・・これが私が考える私のミッションです。

 人事部の応援団、サポーターとでも言えるのかもしれません。自分が、長年人事労務の現場で苦労した実務経験を活かして、世の中に貢献していきたいと思います。人事部門の目線で、彼らの悩みを共有し、共にベストソリューションを考えていきたいと思います。

 パッケージ化された一方的なコンサルティングではなく、内部改革を側面からサポートする(或いはコーディネイトする)新しい形のサービスを提供していければと思います。私の考えに賛同して下さった会社との提携を視野に、具体的なところを今後詰めていく予定です。

 私が勤務していた会社は、従業員数は800名程度でありながら、単体の経常利益が700億円を超え、史上最高益を更新しています。しかし、1980年代後半から1990年代後半までは構造的な不況に見舞われ、沈没寸前の状態でした。入社後20年の間に、まさに「天国と地獄」を味わいました。

 このような経験を踏まえて、高度な守秘義務を厳守する必要上、具体的な話は控えますが、今までどんな人財マネジメントをしてきたのか、また現在どんなことをしようとしているのか一部を紹介することもあろうかと思います。これに対するご意見・ご感想をお聞かせ戴ければ有難いです。 

■ 第二講 目標管理と人事考課(1)

 私が勤務していた会社の人事制度のフレームは、次のようになっていました。

 職能資格制度を採用(早期昇格・昇給、降格・降級制あり)
 職掌は、総合職、一般事務職、地域総合職の3つ
 役職は、グループ長、チーム長の2つ
 給与は、職能給(シングルレート、総合職・一般事務職共に10等級)
 手当は、住宅に係わる補助と別居手当のみ(時間外と通勤交通費も支給)
 賞与は、業績連動型(会社業績と個人業績に連動)
 人事考課は、業績評価、能力・意欲評価から成り、
       総合評価を賞与と昇格に反映させる
 業績評価の一部を目標管理と連動させている
 評価の基本は絶対評価
 自己申告制度あり(社内FA制度などはない)

 だいたい上記のような点が特徴としてあげられますが、比較的うまくいっているところとそうでないところがあるように思います。次回より、人事考課と目標管理の連動のあたりから、具体的に触れてみたいと思います。

 先週の研修の場で、最初、目標管理をどう人事考課に繋げるかという点をかなり気にされている方がいらっしゃいました。当然の話ですが、目標管理は評価に繋げるためにあるのではなく、優れたマネジメントツールであるということを再認識することが重要だと思います。         

■ 第三講 目標管理と人事考課(2)

 私が勤務していた会社の目標管理と人事考課は、次のようになっています。

 業績評価は、目標達成度評価と目標以外の業績評価から構成されています。目標達成度評価では、期首に立てた目標を期末にそれが達成されたかどうかを評価します。評価する際には、達成度と目標の難易度が考慮されます。これ自体は、よくあるパターンだと思います。

 特徴的なところは、一つ一つの目標毎の評価に、目標毎のウエイトをかけて自動的に目標達成度の総合評価が算出されるようにはしていないことです。総合評価は、一つ一つの目標毎の評価を見ながら、上司が(認定評価によって)決定します。

 例えば、4つの目標のうち2つがA、2つがBであった場合、総合評価をAとするのか、Bとするのか、そのあたりの裁量は考課者に委ねられています。ガチガチに縛っているわけではありません。

 期首に目標として掲げていなくても、どうしてもやらなければならない重要な仕事があると思います。例えば、事故やクレームに対する対応などがそれにあたると思います。これらは目標管理の中では評価できませんので、「目標以外の業績」で評価することになります。両方を総合して、業績評価が決定されます。

 目標管理の中で、最も重要なところは、いかに魅力のある目標を上司/部下間で設定できるかだろうと思います。そして、目標設定面接で上司/部下間でゴールのイメージを共有できれば良いと思います。ただ、これは、実際には大変難しい作業で、うまく行っているとは言えない状況です。 
  
■ 第四講 目標管理と人事考課(3) ~組織と個人の統合~

 目標管理では、良い職場目標ができるかどうかによって、効果は大きく異なってくることになります。

 職場目標は、職場全体が目指す方向と、その方向に向かってどこまで進みたいかを示します。個人目標は「職場目標への貢献」という立場から設定していくのです。職場目標を十分に理解し、納得することによって、自発的に設定した目標が全体の役に立つ目標となるのです。

 個人目標は、職場目標に向けてどんな働きをするかを考え、そのうえで目標を設定します。自分が職場の中で期待されていることに対して、どこまで応えていくのかを決めていくわけです。

 職場目標と個人目標がうまくかみ合っているとき、目標管理は会社にとっても、個人にとっても大きな効果を上げることができます。2つの目標をうまくかみ合わせるための工夫が、目標管理のなかでは重要なのです。

 職場目標と連動しつつ個人目標を設定する方法の一つが、職場のミーティングを活用して、お互いの役割を決め、それに基づき個人目標を設定する「役割マトリックス」という手法です。

 これについては、次回以降にご説明します。

■ 第五講 トヨタ自動車人事部員の「明日の人事部」論

 人事と経営の変革をすすめる実践誌「賃金実務」2005・8/1・15号(産労総合研究所)にトヨタ自動車の人事部の方が、制度改定に際して、従業員の意欲を高め、より高いパフォーマンスを生み出すような仕組みを構築するために何をすべきかという点についてコメントされています。

 トヨタ自動車の人事部の方の生の声ということで、参考になります。私が日頃考えていることとほぼ同様のことをおっしゃっていますが、テクニック論ではなく、「人事の思想」という根本的なものを固める必要性を感じます。

「今回の処遇制度改定を通じて実感したことは、成果主義も年功的処遇も、どちらも完全なる回答ではなく、結局のところ、自社の業容や社風、従業員の働き方等を総合的に吟味したうえで、両者をバランス良く取り入れていくほかないということであった。また、同時に、従業員のモチベーションを高めるためには、処遇制度を工夫するだけではなく、仕事の与え方や、職場でのコミュニケーションの状況等に常に目を配り、必要に応じ改善を施すことも大変重要であることを痛感した。

 当社の新しい処遇制度は、1年を超える労使の話し合いと、職場へのヒアリング活動を通じてようやく実現したものであり、現時点では最善のものと思っている。しかしながら、会社を取り巻く環境や社内の状況は、私の目から見ても激しく動いており、今の制度が将来にわたって最善であり続けるわけではないだろう。今後も、従業員の意欲を高め、総合的な生産性を向上させるための方策について、継続して考えていきたい。」(了)