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人事労務屋のつぶやき 独立編

プロフィール


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田代 英治

株式会社 田代コンサルティング
代表取締役
インディペンデント・コントラクター協会理事長

東京都社会保険労務士会会員
日本人材マネジメント協会会員
日経ビジネススクール講師

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独立プロフェッショナル・コンプライアンス資格
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連絡先
105-0003
東京都港区西新橋1-6-12
アイオス虎ノ門5階506号
場所はこちら⇒http://aios-toranomon.com/access/
Tel: 03-6273-3980
Mobile: 090-9686-0125
Fax: 020-4666-8269
E-mail: etashiro@withe.ne.jp

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  評価能力の高め方 2005年10月10日更新

1.評価能力の高め方
(1)評価力の内容
  ①評価基準の共有:評価の納得性を高めるためには、評価基準を共有することが必要です。第1には、上司と部下の間での共有です。第2には上司間での評価基準の共有です。上司と部下の間での共有は評価結果の納得性を増し、上司間での評価基準の共有は、評価の公平さに繋がるわけです。
  ②評価視点と甘辛のレベル:共有すべき評価基準の内容としては、組織がその構成員に求めることを反映していることが必要です。どのような角度から事実を見るのか(評価視点)と、どのようなレベルの事実を求めるのか(甘辛のレベル)の二つの側面から評価基準が共有されることが必要なのです。
  ③対話力:最後に、上司と部下の対話力が問題となります。評価根拠となる事実の把握や評価基準のとらえ方は上司と部下の対話を通じて共有されます。面接対話がリラックスして率直に行えるかどうかも組織の評価力として大切なものなのです。

(2)評価力の向上(上司として)
  ①制度を知る:まず第1に必要なのは、自社の人事評価の仕組みを知ることです。次のような事柄です。
●人事評価がねらいとするものが何なのか?
●どんな手続きによって評価が進められるのか?
●手続き上の弱点は何か?
●文書化されている評価基準はどこにあるのか?
●手続き上の弱点とその克服策はどこにあるのか?
  ②評価視点を知る:第2に必要なのは、評価基準です。どんな角度から部下を評価し、どの程度のレベルまでを求めるのかです。
  ③色々な部下をみる:第3に、自分が評価すべき部下と同格の他部門の人をよく観察してください。何人かとの相対比較を行うことによって、評価の視点と甘さ辛さのレベルが安定してきます。
  ④仲間とつきあわす:第4に、評価者の間で、評価の基準をすりあわせて下さい。評価にはどうしても主観が入り込みます。その主観が評価の歪みや偏りに直結しないよう、主観部分の吟味を仲間同士で行います。評価力調整会議を開催するのが最も良い方法ですが、ない場合にも、自分が行った評価を評価者間で情報交換をして下さい。

2.評価者訓練の2類型
(1)評価手続きと評価項目を理解する
   通常、半日-1日のプログラムとなる。
●わが社の人事制度のねらい(講義)
●人事評価の手続きとルール(講義)
●評価項目と評価ランクの理解(一般事例-ビデオ事例等)
●面接対話の基本技術(面接対話の流れとマインド-講義とビデオ)

(2)評価項目の内容を深く理解し、基準を共有する
   通常1泊2日もしくは2日間のプログラムとなる。
●わが社の人事制度のねらい(講義)
●人事評価の手続きとルール(講義)
●評価項目と評価ランクの理解(オリジナル事例:社内で評価が分かれそうな事実を取り上げて事例を作成する。できれば職種別の事例が望ましい。)
●面接対話の考え方(講義)
●面接対話の技術(講義とロールプレイ)

3.評価者訓練の実施タイミング
(1)制度改訂時期
   ●ねらい:新しい制度の目的を理解し、実務手続きと重視する価値を分かち合う
   ●内容:旧来の評価の問題点と制度改訂のねらい(講義)
       評価視点を確認する事例研究
       評価の甘辛を確認する事例研究
       主な対話技術のロールプレーイング
(2)新任管理・監督者登用時
   ●ねらい:人事評価制度の目的と職場での使い方を理解し、評価者の立場から人事評価制度を考える
   ●内容:評価者の立場(講義)
       人事評価制度の目的(講義)
       評価力調整の進め方(講義)
       評価視点を確認する事例研究
       対話技術のロールプレーイング
(3)人事評価時期
   ●ねらい:評価に迷う点、実務上抱える問題点を確実にツブシながら、評価制度の運用をブラッシュアップする。
   ●内容:全社的な評価の実態(講義)
       現場での評価の問題点とその克服策(質疑応答)
       評価の甘辛を確認する事例研究

*この中で大切にすべきタイミングは毎回の人事評価の時期に確実に評価者訓練を進めていくことです。その理由としては、
●人事評価制度を運用に着目して考えると、毎回の評価によって学習がなされ、徐々に本来のねらいにたとりつきやすくなる
●評価者訓練を通じてライン管理者との対話を行うことによって、人事評価制度の細かな運用ノウハウが積み上げられ、その効果性が吟味できる
●定期的にそもそもの目的に戻ることによって、現場での評価制度の運用の形骸化を防止することができる

4.評価者訓練用事例の形態
(1)事例のボリューム
  ●短編事例:A4×2枚程度で作成します。自社の評価制度と評価項目について理解するための事例としてはこの程度で構いません。評価の甘さ、辛さ等を議論するためには若干情報不足になります。グループ討議の時間も90分程度でこなせます。
  ●長編事例:A4×10枚程度で作成します。自社の評価制度と評価項目について理解するだけでなく、評価の甘さ・辛さや評価に迷う点等を事例の中に盛り込めるため、手応えのある事例研修が行えます。グループ討議の時間は120分程度かかります。

(2)事例のメディア
  ●文書事例:最も標準的な事例です。可能な限り自社の実在者をもとにして加工したオリジナル事例を用いるのがよいでしょう。
  ●ビデオ事例:一般的な評価の考え方を学ぶときには事例として使用することができます。ただし、市販のビデオ事例にはなまじ正解がついているために、自社の事情にあわないこともあります。
  ●コミックス:ビジネスコミックを利用して、自社の評価基準で評価する評価者研修をすることも可能です。