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人事労務屋のつぶやき 独立編

プロフィール


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田代 英治

株式会社 田代コンサルティング
代表取締役
インディペンデント・コントラクター協会顧問

東京都社会保険労務士会会員
日本人材マネジメント協会会員

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独立プロフェッショナル・コンプライアンス資格.
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連絡先
105-0003
東京都港区西新橋1-22-14
メゾンアンリツ虎ノ門501号
Tel: 03-6273-3980
Mobile: 090-9686-0125
Fax: 020-4666-8269
E-mail: etashiro@withe.ne.jp

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  1.人事考課制度の概要 2005年07月01日更新

(1)公正な人事考課の必要性

能力主義や成果主義の賃金を実践するためには、定期的に社員の働き振りを評価する制度が必要となります。それが、人事考課制度です。公正な人事考課を実施して、その結果を賃金に結びつけることによって、能力主義や成果主義の賃金が実現できることになります。公正な人事考課の実施のためには、きちんとした制度を作ることです。制度を作ることにより、評価基準が明確となり、社員の全てを共通の基準で評価できることになるからです。
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  2.目標管理制度とその運用 2005年07月01日更新

(1)目標の連鎖体系

社員の業績は、目標管理制度によって把握し、評価するのが一般的です。目標管理制度では、経営トップにより、まず、今後1年間の企業目標が定められます。その企業目標を実現するために、企業を構成する各部門の果たすべき 役割をはっきりさせます。それが、それぞれの部門の今後1年間の部門目標となります。部門目標が明らかになりますと、部門を構成する部の目標が明らかにされ、次いで部を構成する課の目標があきらかになります。本来の目標設定においては、まず経営理念があって、それに基づき中期的な経営計画を作成し、中期経営計画を基礎として今後1年間の企業目標を決めることになります。
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  評価能力の高め方 2005年10月10日更新

1.評価能力の高め方
(1)評価力の内容
  ①評価基準の共有:評価の納得性を高めるためには、評価基準を共有することが必要です。第1には、上司と部下の間での共有です。第2には上司間での評価基準の共有です。上司と部下の間での共有は評価結果の納得性を増し、上司間での評価基準の共有は、評価の公平さに繋がるわけです。
  ②評価視点と甘辛のレベル:共有すべき評価基準の内容としては、組織がその構成員に求めることを反映していることが必要です。どのような角度から事実を見るのか(評価視点)と、どのようなレベルの事実を求めるのか(甘辛のレベル)の二つの側面から評価基準が共有されることが必要なのです。
  ③対話力:最後に、上司と部下の対話力が問題となります。評価根拠となる事実の把握や評価基準のとらえ方は上司と部下の対話を通じて共有されます。面接対話がリラックスして率直に行えるかどうかも組織の評価力として大切なものなのです。

(2)評価力の向上(上司として)
  ①制度を知る:まず第1に必要なのは、自社の人事評価の仕組みを知ることです。次のような事柄です。
●人事評価がねらいとするものが何なのか?
●どんな手続きによって評価が進められるのか?
●手続き上の弱点は何か?
●文書化されている評価基準はどこにあるのか?
●手続き上の弱点とその克服策はどこにあるのか?
  ②評価視点を知る:第2に必要なのは、評価基準です。どんな角度から部下を評価し、どの程度のレベルまでを求めるのかです。
  ③色々な部下をみる:第3に、自分が評価すべき部下と同格の他部門の人をよく観察してください。何人かとの相対比較を行うことによって、評価の視点と甘さ辛さのレベルが安定してきます。
  ④仲間とつきあわす:第4に、評価者の間で、評価の基準をすりあわせて下さい。評価にはどうしても主観が入り込みます。その主観が評価の歪みや偏りに直結しないよう、主観部分の吟味を仲間同士で行います。評価力調整会議を開催するのが最も良い方法ですが、ない場合にも、自分が行った評価を評価者間で情報交換をして下さい。

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  私の人事制度論(第1編) 2005年09月26日更新

■ 第一講 所信表明

 人事制度論を語る前に、私のこれからやろうとしていることについて、所信を述べておきたいと思います。

 「人事部門が、経営側/従業員側双方がともに満足するwin-winの関係を構築できるように、組織・人材マネジメント面のコンサルやアドバイスをする。それを通じて、世の中の幸福の総量を増やしていく。」・・・これが私が考える私のミッションです。

 人事部の応援団、サポーターとでも言えるのかもしれません。自分が、長年人事労務の現場で苦労した実務経験を活かして、世の中に貢献していきたいと思います。人事部門の目線で、彼らの悩みを共有し、共にベストソリューションを考えていきたいと思います。

 パッケージ化された一方的なコンサルティングではなく、内部改革を側面からサポートする(或いはコーディネイトする)新しい形のサービスを提供していければと思います。私の考えに賛同して下さった会社との提携を視野に、具体的なところを今後詰めていく予定です。

 私が勤務していた会社は、従業員数は800名程度でありながら、単体の経常利益が700億円を超え、史上最高益を更新しています。しかし、1980年代後半から1990年代後半までは構造的な不況に見舞われ、沈没寸前の状態でした。入社後20年の間に、まさに「天国と地獄」を味わいました。

 このような経験を踏まえて、高度な守秘義務を厳守する必要上、具体的な話は控えますが、今までどんな人財マネジメントをしてきたのか、また現在どんなことをしようとしているのか一部を紹介することもあろうかと思います。これに対するご意見・ご感想をお聞かせ戴ければ有難いです。 

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